来源：环球供应链  作者：张盈

    尽管近两年车市疲软，对整车厂和汽车经销商而言是冬天来临。但超过两位数的稳定增长依然是国际亮点。中国的汽车生产和销售远没有饱和。

    在销售渠道上，无论是大众、东风和本田采用的所有品牌统一走整车厂－销售大区－经销商－顾客的四级模式，还是丰田和上海通用采用的“一个品牌一条渠道”的模式，都有着极强的生命力。

大众

    大众在中国两大合资厂——上海大众和一汽大众——的渠道是遍布全国的以分销中心为支撑、以特许经销商为主体、在整个营销网络内实行“三位一体”功能的市场化销售服务体系。

    作为中国汽车市场的探路者，大众先入为主。但在中国车市从公务用车向家庭用车的过渡过程中，大众遭受了很大的挑战。2005年，大众的重心之一就是削减在车市井喷期因产能过大而带来的大量库存。

    2005年12月，上海大众汽车金桥销售服务有限公司百宜汽车销售分公司正式开业，在国内汽车行业首家推出汽车Outlets（特售仓），这个类似化妆品、服装行业的折扣店模式是上海大众做出的最大创新，在目前国内汽车行业经销商代理制一手遮天的销售体系里，直供模式十分扎眼。

    特售仓的设立主要是为了解决目前大众面临的库存问题。2006年，库存时间超过90天的车，基本就通过特定渠道进入特售仓进行销售。

    从2005年年初起，大众放弃了以往按照经销商批发数据做销量统计的方法，改以实际零售数字作销售统计，以获得更为精确和以业绩为导向的零售数据。通过经销商局域网系统，大众把预测的信息归总，然后进行生产计划和排程，大大削减了因市场预测不准而带来的库存。

    2005年9月28日，一汽大众3款国产奥迪下线，同时正式启动酝酿3年之久的“个性化订单”生产销售模式。以奥迪A6为例，共有7种不同动力的基本车型，在此基础上，有数百个选装配件可供购买者进行选择。从理论上来说，如果按一汽大众提供的选装配件进行组合，国产奥迪目前有7800多款车可供消费者选择。奥迪由此成为国内第一个实现订单生产的汽车品牌。订单生产和个性定制将革新奥迪的销售渠道。

    2005年里，大众汽车制定了一系列旨在强化竞争优势的调整措施，其中战略品牌管理和经销商网络的优化是调整核心，调整项目集中在产品战略、生产效率、产能利用、品牌管理和定位以及经销商网络重组上。大众在压缩区域分销中心的数量的同时，加强了分销中心的职能，实现了一定程度的扁平化。

本田

    相对于大众，本田在中国市场上是后来者。为了在第一时间内抢得更多的市场份额，广州本田在推出雅阁和飞度时走了高性价比路线。

    进入中国初期，因为产能放得不大，客观上造成了市场上的“饥饿感”。由于销售旺盛，经销商靠卖车的利润成长了起来。但随着本田汽车在国内保有量的增加，本田的渠道有跟大众趋同的趋势。

    2005年，广州本田完善了设在上海的华东大区、设在北京的华北大区、设在广州的华南大区和华西大区的建制和库容。广州本田的“大区”是培训、物流综合体。比如，广州本田把“大区”的车辆仓库建在当地的铁路线旁，在广州专为广本配套的火车支线伸延到广本厂区，轿车上火车后直接拉到各大区的仓库，大大减少了火车－汽车的二次物流成本。

    同时，各大区是备件中心和培训中心，每个“大区”都有5－10万平方米的面积，有完善的教学、培训区和模拟大型4S店的工位和布局。

    作为日系厂商的代表，本田是订单制模式的体现者。同时，广本建大区仓库的目的之一就是少向经销商压库、减少它们流动资金的占用。

    本田在跟东风合资后，由于东风本田销售渠道过于薄弱，因此借用了广州本田的渠道。

    总之，与大众控制经销商数量不同，本田在国内的渠道建设还在继续。

丰田和通用的本地化战争

    在全球，为了争夺世界最大汽车生产商的名号，丰田和通用的战争已经白热化。但在中国市场上，通用和丰田目前都还不是市场领导者。由于具有庞大的全球资源做支撑，同时又是差不多时间进入中国，二者的渠道战略有一定的相似性。

    在中国市场上，通用和丰田一场从产品到网络的“立体竞争”正在紧锣密鼓地展开。在强大的产品线支撑下，双方目前都在厉兵秣马，加紧网络扩展。

    从通用中国在华十年产品布局区域看，已经形成以“长三角”为主的凯迪拉克、别克等高档品牌生产区域，以烟台为主的雪佛兰、景程大众品牌生产区域，以沈阳北盛为主的新一代路尊高档商务车品牌生产区域和以西南柳州上汽通用五菱为主的“五菱阳光”、“通用SPARK”微型车生产区域。而丰田凭借跟一汽和广汽的合资，试图南北卡位。

    从全国的情况看，丰田按照合资方的不同，在国内建立了三条销售渠道：一汽丰田销售公司负责销售威弛、花冠、皇冠、锐志以及SUV、客车和丰田进口车，目前已授权经销商200多家；广州丰田另立单独渠道，销售佳美及后续车型，目前已经有经销商超过100家；雷克萨斯则作为独立的豪华品牌，拥有单独的销售体系。而上海通用则按照“一个品牌一条渠道”重新完善了经销商网络，别克、雪佛兰、凯迪拉克和萨博都分别建立了自己独立的销售体系，由上海通用统一进行管理。

    庞大的经销网络必须要有充足的产品来支撑，在这一点上，通用和丰田都表现出了国际巨头应有的姿态——全线产品进入中。从数万元的经济型车到上百万元的豪华车，通用和丰田都力斥巨资。

    2005年是上海通用实行多品牌战略的第一年，从1月开始，从面向大众的雪佛兰到和奔驰、宝马竞争的凯迪拉克，上海通用推出了数十款新车。将近年末，上海通用还推出了2.5升的别克GL8商务车、凯越旅行版和LOVA等新车。

    而丰田也在加紧完善自己在国内的产品系列，推出了多款全球同步的新车。2005年一汽丰田推出了新皇冠、锐志，混合动力车普锐斯即将上市；广州丰田将在年中投产新一代佳美；而豪华车雷克萨斯也将全系产品带进了中国。

进入时间不同的差异

    综合来讲，2005年，中国汽车工业已经步入理性调整、自我修复的关键阶段。10月1日《汽车品牌管理办法》正式实施，此前错综复杂、波谲云诡的产销关系得到有效梳理，产销关系日趋明朗。通过品牌经营，整车厂加强了对经销商终端的控制，对渠道进行了梳理。

    大众作为最早进入中国的整车厂，在全国范围内、特别是在一二线城市的渠道铺设已经完成。不但经销商的数量不会增加，市场竞争还会自然淘汰一部分经销商。经销商数量的适当减少，将有助于摆脱价格博杀，提高市场服务水平。

    通用、本田、现代等相对较晚进入中国的整车厂商，面向全国的渠道体系还处在进一步完善过程中，经销商的数量还有待扩容。随着产能和保有量的上升，这些厂商的职能将从卖车向保养、维修等售后服务转化，卖车收入占总收入的比重会进一步下滑。

    对于丰田和日产等在汽车井喷期前后才进入中国的整车厂来说，无论是车型引进，还是销售渠道，都处于初始阶段。目前，丰田和日产正在大力拓展经销商数量，但对它们来说，好的经销商，特别在二三线城市，都是稀缺资源。目前，丰田正在大力对其经销商队伍进行培训，经销商数量的增长和素质的提高还需要一个长期的过程。

    目前，在国际上有三种汽车渠道模式。欧洲是“中心店”模式，即根据区域、经济指数、人口密度的不同在合适的位置建立功能齐全的“中心店”，然后围绕“中心店”开设一定数量的展厅（主要功能是整车销售，也兼顾一些简单的快修业务、金融保险业务），但最主要的全方位的服务还是由“中心店”来完成。美国主要采取品牌代理制，也就是“大经销商”制，厂家按区域或品牌设定总代理，渠道的铺设全由“总代理”说了算。日本主要是采用“前店后厂”的模式，但这几年也倾向采用类似于欧美以“中心店”为主、周边展厅为辅的销售模式。

    总之，欧美日也采用4S店专卖，但其并不做硬性的强制要求，而是根据不同区域、不同的经济状况灵活选择。在国内由于经济不平衡和汽车发展阶段的问题，无论是所有品牌走整车厂－销售大区－经销商－顾客的四级模式，还是丰田和通用“一个品牌一条渠道”的模式，都有着极强的生命力，而且未来还会根据市场情况进行一定的调整和变革。

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